同事之間開始分圈圈、小團體，怎麼處理？
一開始是幾個人比較熟，後來變成其他人不敢講話…
剛開始創業時，大家一起加班、一起吃便當、一起幹活，感情超好。
但不知不覺，團隊變大後出現了微妙的分化：
行銷部幾個女生總是一起吃飯、聊天、出遊
工程部那群人聚在一起講內梗，別人插不進話
新人進來時，常常被晾在一邊，只能默默滑手機等大家開完玩笑
有些人開始悄悄跟你說：「那群人有點排外耶」、「有些話我不太敢講，怕變成被講的那個」
你感覺到氣氛有點怪，但也不知道該不該介入。
畢竟人跟人互動本來就有熟悉程度，不能規定大家「都要一樣熟」吧？
但如果放著不管，會不會變成內部鬥爭？會不會讓好的人才悄悄流失？
升維心法：圈圈不是問題，排他才是破口
人際圈自然會形成——熟悉的、背景相近的、合作頻率高的，自然會黏在一起。
但問題在於，當圈圈開始變成資訊不流通、意見壟斷、或影響決策的隱性力量，就從「小團體」升級成「組織毒瘤」。
你不能也不該強迫大家每個人都一樣親密，
但你可以設計制度，讓資訊共享、跨圈交流、弱連結增加。
真正該處理的不是「圈圈」，而是「排外感」。
目標不是消滅圈圈，而是讓「有圈圈」但「不排人」成為文化主流。
案例故事一：
幾個資深員工變成權力小圈圈，導致新人完全不敢發聲
小辰是一間 20 人行銷顧問公司的創辦人。
起初幾個資深同事就是早期打拼班底，感情超好，私下聚餐、出國旅遊、開會時也是默契十足。
但慢慢地，幾個問題開始出現：
每次開會只有這幾個人講話，別人變成聽眾
新人一提出建議，就被他們用「啊我們以前試過了啦」打回票
有員工反應：「他們很熟，但我不敢跟他們說我真的不懂什麼」
小辰本來覺得這只是「文化沉澱」，沒太管，但後來發現新人流動率明顯變高。
他決定出手，但不是開罵。他做了三件事：
調整會議流程，讓每個部門輪流主導議題，而不是總是由同一群人主導
安排跨部門雙人共學制度，讓每月都會有不同組合的人互相分享觀察與協作
用匿名方式收集「最想合作卻從沒合作過的同事」名單，結果資深員工才發現，原來有這麼多人「不敢接近他們」
不是用懲罰，而是設計「看到彼此」的場，讓圈圈的力量打開，而不是關起來。
再說一次心法：文化設計的核心，是讓大家願意主動靠近，而不是被迫融合
沒有人天生排他，大多數的圈圈只是習慣、舒適圈與默契的延伸。
但如果不設計互動場景、不打開交流路徑，這些圈圈很容易變成結界，擋住了資訊、人才與成長。
你不是要他們「解散朋友圈」，你要讓他們知道——
你們可以熟，但不能壟斷，也不能把別人擋在外面。
案例故事二：
Google 用「偶發互動設計」打破圈圈文化，提升創新與合作
Google 曾做過一項內部文化研究，發現創新想法往往不是來自既定合作對象，而是來自偶發性互動（casual collisions）。
但當部門越來越大、人數越來越多，許多團隊開始內聚成「自己人」文化，導致資訊流動變慢、合作重複，甚至出現辦公室中的圈圈隔閡。
Google 沒有直接開罵，而是做了一系列設計：
把咖啡廳、餐廳、影印間、休息區「共用化、開放化」，強迫不同部門的人在日常有機會「撞見彼此」
設計「20% Side Project」制度，讓來自不同部門的人可以因為興趣一起做項目，打破職務關係的框架
每季安排「跨部門Hackathon」，不是為了比賽，而是為了讓彼此交流技能、語言與視角
這些設計讓原本可能「圈圈化」的部門，在日常中多了弱連結，進而形成更強的合作文化。
Google 的文化不是「不准交朋友」，而是「再熟，也要能接住新的人」。
逼問區與應用建議：
10個逼問問題，讓你檢視自己的文化現況：
我有沒有默默縱容資深員工形成資訊壟斷？
團隊裡有沒有人始終不發言、不參與、不出現？
我有沒有給新人破冰的場景？還是都靠自己混？
我有沒有觀察過，誰總是和誰一起，誰從沒跟誰合作過？
我是不是只看產出，而沒管過互動結構？
我是不是在會議中，常常聽見「我們以前都怎樣」這種句子？
新人敢提意見嗎？還是怕破壞圈內默契？
我的會議，是由特定人主導，還是開放多聲音？
我有設計讓大家輪流接觸不同同事的場景嗎？
我對團隊的分化，有沒有定期用數據或觀察去理解？
應用建議這樣做：
輪流主持會議或晨會，讓不同人都能當主導角色
設計跨部門專案或主題月，讓圈圈間出現交集
用匿名問卷了解大家「最想合作的人」與「最不熟的人」
安排不同組合的一對一交流時間或午餐日
重視團隊儀式與文化語言設計，讓「開放合作」變成價值之一，而不只是口號
—— 12
有些路，我也走過；有些坑，我也踩過
希望這篇，能讓你多一點方向，少一點迷惘
升維商模 × 降維打擊
創業不再一人摸索
《12的創業智慧筆記》