有訂單但現金卡住，該不該接？怎麼談條件？
不是有訂單就該接，要看這單會不會讓你先死一次。
永杰是做小型製造的創業者，平常接些 5～10 萬的中小型單子。
某天，一家連鎖通路來電說：「我們要下 60 萬的單，能不能趕一週內交貨？」
他一聽超興奮，這種大通路簡直是夢寐以求。
但理智告訴他：這單得先備料、找加工、調貨運，大概要墊出 30～40 萬的資金，而且對方付款要等 60 天。
他打電話來問我：「12哥，這種訂單到底要不要接？」
我只回一句話：「這單，你現在有命做完嗎？」
升維心法：訂單的價值，不在金額，而在能不能轉得動
這世界上最可怕的訂單，不是沒利潤，而是會把你現金打爆的單。
很多創業者有個誤會：以為訂單＝收入＝好事。
但創業者要看的，不只是毛利，而是：
「這單接下來，會不會讓我帳戶直接歸零？」
這就是所謂的「訂單風險評估三問」：
這單需要我先投入多少現金？
我何時才能收到錢？
我中間有沒有可能周轉不過來？
如果你不能回答這三題，就別急著簽約。
案例故事一：他為了接 100 萬訂單，反而讓公司停工三個月
建民是一間文創印刷公司的創辦人，平常接些企業形象、禮品印刷的案子。
某天接到一家金融單位，要他做 100 萬的禮盒包裝，交期一個月。
他興奮地接下來，把所有資金壓進材料與加班費。
結果對方合約付款是：驗收後 60 天撥款，中間還要審核流程。
他在出貨後第二週就開始卡料、卡薪水，最後甚至還得請人幫他短借 30 萬週轉。
這單讓他一度無法接其它案，甚至差點延誤支付供應商費用，傷了信用。
他不是沒賺錢，是現金根本沒進來。
這單叫「高利潤、低流動」的陷阱。
升維心法再說一次：接單的前提不是「能不能做」，而是「做完之後還活著」
訂單不是看起來有沒有價值，而是你做完這單之後：
還能不能接下一單？
現金會不會斷鏈？
團隊會不會撐不住？
你的彈性會不會被鎖死？
不該接的單，永遠是那種你得先賠命，才有機會賺錢的單。
那該怎麼辦？難道大單都不能接？不是，而是你要會談條件。
案例故事二：Ben & Jerry’s 用「預收制」讓供應鏈幫他們撐現金流
Ben & Jerry’s 是美國知名的冰淇淋品牌，創業初期超缺錢。
但他們想快速拓展銷售點，就設計了一個簡單又聰明的做法：
他們要求零售通路先預付訂金，作為首批進貨的保證金。
同時跟供應商談條件：「出貨後 30 天付款」。
這樣一來，他們是先收錢、再備貨、最後再付款，中間剛好有一段「正現金流」的週轉期。
這種「倒著設計供應金流」的方式，讓他們在初期沒有融資、也沒借貸的情況下，撐出了第一批門市。
Ben Cohen 說過一句話：
「創業的關鍵不是你有多少錢，而是你能不能讓錢在正確時間進來、出去。」
這句話就是談條件的靈魂。
逼問區：問清楚這 10 題再決定要不要接單
這單我要先花多少錢準備？
客戶付款條件是交貨後多久？
中間有沒有預付款或押金可談？
有沒有合作對象可以先代墊或拆帳？
我能不能砍掉一部分前期投入？用替代方案交付？
如果我接了這單，還能維持平時營運嗎？
做完這單後，我還有剩餘現金週轉嗎？
有沒有風險條款保障我？（延期、退貨、追加…）
如果對方最後拖款，我會不會被拖垮？
如果這單延遲收款，我有應急備案嗎？
應用建議：面對大單但現金卡住時，你有三種策略
**談付款條件：**要求對方先付訂金、分期付款、或開發票後付款縮短天數
→ 例如「簽約付 30%、交貨付 50%、驗收後付 20%」**談交貨條件：**分批出貨、分批結款，避免一次壓死
→ 例如「每交一批收一次錢」找資源來對沖：
- 找供應商談延期付款
- 找金融機構做應收帳款融資（Invoice financing）
- 與合作夥伴拆帳分工、共同投入資金
不是不能接單，而是要「接得下、撐得住、轉得動」。
—— 12
有些路，我也走過；有些坑，我也踩過
希望這篇，能讓你多一點方向，少一點迷惘
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創業不再一人摸索
《12的創業智慧筆記》