怎麼看出一個人適不適合創業團隊？
能力夠不夠是一回事，能不能一起打仗是另一回事
阿哲最近準備拓展團隊，面試了一個他超欣賞的行銷高手。
這位候選人來自知名外商，不只戰績亮眼、簡報能力強，連阿哲自己都說：「我講三句，他就能接下一頁，超懂我想要什麼。」
結果才上工第三週，就開始出現狀況。
「他做事很快沒錯，但動不動就講制度、預算、流程，也很介意我們沒有 SOP，一堆事情還是土法煉鋼在run。」
更麻煩的是，他習慣單點突破，不太願意幫忙跨部門支援，「他會說這不在他的 JD 裡。」
阿哲一邊頭痛，一邊懷疑自己是不是又招錯人：「我找的是實戰型，怎麼變成規模型？我到底要看什麼，才能判斷這個人適不適合創業團隊？」
升維心法：創業團隊要的是「扛得住不確定的人」
創業初期的核心成員，不是為了執行穩定流程而存在，而是要一起面對混沌、改變、未定義的問題。
所以關鍵不只是「能不能做事」，而是「遇到沒人做的事，會不會跳下去一起做」。
適合創業團隊的人，常見特質是：
對不確定感不會恐慌，甚至能樂在其中。
願意試錯、不怕犯錯，失敗會自我檢討。
重視使命感勝過職稱、流程、規章。
遇到模糊地帶，能主動問清楚或自己推進。
不會說「這不是我工作」，而是「我們要怎麼解決？」
不是每個人都該這樣，但你要的創業夥伴，至少要有這種 DNA。
案例故事一：不適合的「高手」，反而會拖慢創業進程
阿哲的公司才 5 人，大家還在輪流接電話、做客服、搬貨跑腿。
但那位外商高手，前期做出漂亮的活動簡報後，接下來幾天就常說：「這些事應該由營運處理吧？」或「這種太基層的事我很難發揮價值。」
他不是不厲害，而是太習慣「分工清楚、有資源、有下屬」的環境。
創業團隊需要的是「戰場共存感」，不是「上下屬合作感」。
三週後，阿哲主動終止合作，並在筆記本上寫下這句話：
「不是他不好，而是我們現在這個階段，不適合好到這種方向。」
心法補充：能力、性格、階段適配，三個都要對才行
很多創業者在挑人時只看「能不能做事」，但真正會出問題的，往往是「性格與團隊文化不適合」或「所處階段不符」。
可以問自己三個關鍵問題：
他做過的事，跟我們現在正在解的題目，夠接近嗎？
他過去工作的節奏與環境，會不會對我們這種混亂期感到痛苦？
他講話與行動中，有沒有表現出「共擔責任」的意願？
適合創業團隊的人，不是最好用的，而是最能一起扛的。
案例故事二：Airbnb 為什麼前幾個員工都是「一起擠沙發」的人？
Airbnb 的三位創辦人在早期曾說，他們挑選前十位核心成員，最重要的不是資歷或技能，而是「能不能跟我們一起坐在地上，解決今天眼前的問題」。
當時的團隊連辦公室都沒有，很多候選人來面談時，都會被邀請去創辦人的公寓，一起擠沙發討論。
其中一位工程師，甚至是當時搬運熱水器、清潔房間的志工。他展現出對公司理念的投入，也願意從最基礎的任務做起，後來成為技術長。
Airbnb 創辦人說：「我們找的是『一起創造歷史』的人，而不是『來上班』的人。」
這就是創業團隊的篩選標準。
逼問區：你現在身邊的夥伴，真的扛得住創業的節奏嗎？
他是否曾在混亂中解決過問題？
面對不確定，他會主動問？還是選擇逃避？
他能接受沒有 SOP、需要邊做邊試的節奏嗎？
他願意處理看似「不值錢」但必要的雜務嗎？
他對這個產品／任務有認同與投入嗎？
他願意和團隊共享成長，而非只求個人成績嗎？
他有沒有在意「這是不是我的份內事」？
他是那種會主動拉人一起解問題的人嗎？
當事情沒結果，他是抱怨還是行動？
如果現在是晚上 11 點出包，他願不願意接電話？
應用建議：用這三個方式，幫你看出一個人適不適合
模擬任務測驗，不只談履歷
給他一個真實任務題目，看他怎麼理解、怎麼動手，不只是看產出，而是過程反應什麼。觀察行為，而不是只聽言語
面試中，看他會不會主動問你：「你們現在最大的卡點是什麼？我能怎麼幫上忙？」邀請試行兩週，看看節奏與文化是否契合
創業團隊不是拼裝，而是融合。多看看「一起合作」的反應，而不是只信「入職前的表現」。
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有些路，我也走過；有些坑，我也踩過
希望這篇，能讓你多一點方向，少一點迷惘
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創業不再一人摸索
《12的創業智慧筆記》