我要怎麼定義誰是夥伴？誰是顧問？誰是員工？
別再把幫過你的人都當創辦人了
很多創業者初期都遇過這樣的情況：
有人幫你出主意、有人幫你找資源、有人幫你拉通路，
你覺得大家都對你很好，於是心一軟——
「不然你也算是我們的夥伴好了，給你一點股份。」
結果公司才剛開始跑，每個人對自己的定位都模糊，
有人覺得他是老闆之一，有人覺得他只是幫個忙，
最後搞到責任不清、分潤混亂、感情破裂。
別鬧了，創業不是交朋友，是組戰隊。
一開始，你就要清楚定義：誰是夥伴、誰是顧問、誰是員工。
這不是階級制度，而是責任制度 × 投入制度 × 承諾制度。
升維心法：用「承諾強度 × 承擔責任 × 可被替代性」定義角色
很多人把這三種人搞混，是因為用「感覺」來分，而不是用結構來定義。
12哥給你一套升維邏輯：
所以該怎麼判斷？
問你自己這三個問題就清楚了：
他願不願意為公司撐三年以上、共承風險？
他能不能獨當一面扛起某個核心部門？
他走了，公司會不會因此失速或停擺？
若三個都是「是」，他才是創辦夥伴級別。
只有一兩項，可能是顧問或重要員工，不該隨便送股份。
案例一：把顧問當夥伴，三個月後變成雷
阿邦剛創業時，有位資深業界前輩常給他很多意見，也介紹了不少人脈。
阿邦一感動，直接給了對方 10% 股份，視為共同創辦人。
結果三個月後，對方開始忙自己的事，幾乎沒再出力，
但因為持股在手，還常干涉內部決策、批評方向。
阿邦後悔不已：「我其實只是想感謝他，不是真的要一起做下去。現在連話都不敢講太重。」
這就是典型的錯誤分類。
顧問不是夥伴，不能拿「幫過你」來定義「共創責任」。
再說一次心法：每個角色都有價值，但價值不同、制度不同
夥伴是上船的人，顧問是岸上的導航，員工是划槳的隊員。
你不能讓岸上的人決定船的航向，
也不能讓划槳的隊員以為自己不用聽船長的指揮。
創業需要的是清楚的邊界與設計，而不是人情義氣。
案例二：Slack 團隊明確分工，避免內部混亂
Slack 創辦初期的團隊，除了創辦人 Stewart Butterfield，還有早期工程師、產品設計師、顧問與投資者。
他們做了一件關鍵的事：
所有進團隊者都要簽訂角色與責任說明文件（不是只有 offer）
對於顧問，明確定義合作期限、期望產出與報酬方式（現金或小比例 advisor shares）
對於創辦團隊（co-founder），則採用四年 vesting 的股份制度，配合關鍵目標與職能範疇。
結果就是：每個人都知道自己在這艘船上的「身份」是什麼，不會有人搞錯立場，也不會產生股份紛爭。
不是每個有幫忙過的人都該變股東，也不是每個早期加入的人都該稱夥伴。
逼問區：請你問自己，對這些人你真的分清楚了嗎？
他會不會每週參與決策與營運？
他對失敗有責任嗎？還是只想拿好處？
他會投入資源或全職嗎？還是兼著玩玩？
他有股權嗎？是贈與、投資、還是未來歸屬？
他離開時，會不會造成重大損失？
他是你的創意夥伴，還是你的專業外包？
他給的是想法，還是親手把事做出來？
他希望得到報酬，還是共創成果？
他對團隊文化與價值觀有共識嗎？
他是短期支持，還是長期信仰？
應用建議：用這三層分類法，幫每個角色找對位置
一、先畫三種角色的邊界
夥伴：需全職投入、有承諾、有共同創辦責任、有股份。
顧問：提供專業建議或資源，合作時長短不一，報酬為顧問費或少數股份。
員工：執行工作內容，依職務負責成果，領固定薪資或酬勞。
二、再用三項指標細部劃分
投入強度（全職／兼職／不定期）
價值貢獻（資源／技術／勞力／品牌／社群）
回報方式（股份／酬勞／獎金／合作案分潤）
三、對外說法與合約也要同步定義
不要嘴上說「我們一起創業」，但合約裡沒寫股份或角色。
也不要送股份卻沒風險條件，否則日後容易出現「名股無實責」的爛帳。
創業是個體系，不是人情遊戲。
每個角色的價值都值得尊重，但你要先設計出一個能讓他們待得舒服、走得長遠、各司其職的制度。
—— 12
有些路，我也走過；有些坑，我也踩過
希望這篇，能讓你多一點方向，少一點迷惘
升維商模 × 降維打擊
創業不再一人摸索
《12的創業智慧筆記》