怎麼用機會成本思維決定要砍掉哪個業務？

砍的不是業務，是阻礙成長的包袱

很多創業者談「砍業務」時會先看哪個虧錢，但真正該砍的，往往不是虧損的，而是佔用大量資源卻沒有最好回報的。
機會成本思維的核心，就是把資源配置到回報最高的地方。
所以決策的第一步，不是感情，不是習慣，而是算帳——而且是算機會成本的帳。

升維心法

用機會成本思維砍業務，要先做三件事：

全面盤點：列出所有業務的時間投入、資金投入、人力占比、現金回報、戰略價值。
對照替代收益：假設把投入搬到另一個業務，能換來多少更高回報？
加上時間折舊：判斷這個業務的市場潛力是上升還是下滑。

這樣，你會發現有些「還賺錢的業務」其實是吃掉最大成長機會的黑洞。

案例故事一：兩條業務線的真實天平

小琪經營一間品牌顧問公司，有兩條業務線：
A 是低單價的 Logo 設計，成交快但毛利低；
B 是高單價的品牌全案，銷售週期長但毛利高、能延伸更多顧問服務。

她盤點後發現：A 業務佔了團隊 60% 時間，但只貢獻 25% 的毛利；
B 業務雖然佔 40% 時間，卻貢獻 75% 毛利，而且還能延伸到長期顧問合約。
小琪果斷砍掉 A 的接案量，將設計需求外包給合作夥伴，釋放出時間與人力，全力衝 B 業務。半年後，毛利總額反而比砍掉前成長了 50%。

升維心法再說一次

機會成本思維，就是把每個業務放在**「如果把它的資源移走，會更好還是更糟？」的檢驗下去測。
不是只看它有沒有賺錢，而是看它是否阻礙了資源流向更高價值的地方**。
真正的決策邏輯是：砍掉它，能不能讓我走得更快、更遠？

案例故事二：可口可樂砍掉 Tab 品牌

可口可樂曾在 1960 年代推出低糖汽水品牌 Tab，長期在市場有穩定但小眾的銷量。
隨著零糖可樂（Coke Zero）崛起，公司發現 Tab 佔用的生產線、行銷預算，完全可以用來放大 Zero 這條成長曲線更強的產品。
2020 年，可口可樂正式停產 Tab，把資源轉向 Zero 和其他高成長潛力飲品。
這個決策並不是因為 Tab 不賺錢，而是它的機會成本太高，留著它等於犧牲了更大的增長空間。

逼問區

我現在的業務中，有沒有「還賺錢但拖慢成長」的？
如果把這個業務的資源移到另一個業務，回報會更高嗎？
哪個業務佔用的時間和人力最多？
哪個業務的市場潛力在下滑？
有沒有業務只是因為「做很久了」才留著？
客戶結構在變化嗎？這業務還能吸引未來的主力客戶嗎？
哪個業務最容易被競爭對手複製？
砍掉它會不會影響品牌定位？
砍掉它能不能馬上釋放資金／人力去衝另一個方向？
如果重來一次，我會選擇做它嗎？

應用建議

業務資源盤點表：列出每條業務的時間、人力、資金占比，對照回報。
替代收益測算：用相同資源放到其他業務的預期回報來比較。
時間折舊分析：評估每條業務的市場曲線，判斷是否還有成長空間。
試砍法：先在一段時間內減少投入，觀察整體表現變化。
資源再分配計畫：砍掉後立刻把釋放的資源投到更高回報的地方，避免空轉。

—— 12
有些路，我也走過；有些坑，我也踩過
希望這篇，能讓你多一點方向，少一點迷惘

升維商模 × 降維打擊
創業不再一人摸索
《12的創業智慧筆記》